新冠肺炎（Covid-19）的感染與傳播不見好轉，對全球商品貿易市場的衝擊與延緩還在加重、加深，邁向永續經營是每個企業最深切的渴望，但必須具備怎樣的「緊急應變」能力成了當前最困難的考量。在疫情發展沒有人說得準也無法預測未來走向的情況下，企業調整營運策略都很難及時，光是各國為了遏止疫情蔓延紛紛實施鎖國、封城等措施，就重創了跨境設點的企業，公司基本營運出現狀況、有些企業甚至被迫直接收掉海外據點。以汽車工業為例，全球近200萬輛車生產地都在湖北省及其周邊地區，武漢更是有700 多家相關供應商，一旦供應鏈中斷，中國和全球的汽車產業都受到影響。可見在這非常時期本就艱鉅的「緊急應變」只會更加窘迫倉促。
從波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）自疫情爆發以來持續針對全球企業進行調查、檢視緊急應變計畫完善度（BCP）及評估事件發生時應變的執行力強弱來看，多數企業仍處於被動反應模式，針對單一事件或政策「走一步算一步」，例如96%的企業調整差旅政策，限制員工進出高風險的疫區；93%的企業調整辦公室的清潔程序；87%的企業要求員工自我檢疫等。僅有15%的企業事先設想「需求反彈」的應變方案；34%的企業評估需求反彈的時間點等。顯見大部分企業危機處理的能力還不夠全面。除了防禦行動，更重要的是主動出擊，即使疫情發展和市場狀況不明朗，仍有幾個方向可以參考。
1. 不斷調整策略方向建立應變機制
疫情具有高度動態的特性，企業主除了必須盯緊現金流、和背後的資金方保持密切聯繫，從領導者到各級主管更得每天審視動態及時調整策略方向與工作優先順序，且這些決策應盡量避免複雜的內部協調流程，否則跟不上環境的變化。建立專門的危機處理小組每日開會確認工作流程，並負責指令及政策的傳遞；尋求企業內部的溝通平台隨時更新動態，讓員工、加盟商、合作夥伴都可以根據企業當地的狀況最快速度的應變。上述兩個方案都能縮短應變的時間差。
2. 為員工建立清晰度與安全感
疫情造成的恐慌讓假消息、假新聞甚囂塵上，企業應主動調查、釋疑，提供員工可行的防疫方案，並在溝通上更人性化、富同理心，建立信任才能明確推動共同的運作方向、創造安全舒適的工作環境。避免員工被迫減薪、放無薪假甚至被離職也是需要的，企業或可嘗試將員工重新分配、讓人力應用在現下最有價值的產業線。比如，餐廳優化人員配置後，釋出大量員工；目前最需要人力的產業是線上平台的包、送貨服務，事業體間不妨共享員工，同度難關。若不得不採行遠距工作，企業須不斷磨合最適合的軟體工具，讓員工和合作夥伴都能無後顧之憂、專心在核心工作上，保持溝通、政策、指令的暢通才更好上下一心且裡應外合，讓營運效益得到正回饋。
3. 預期產業的恢復速度進行規劃
依照業務以及客戶性質調整銷售策略、迎合不同產業的狀態是提前布局的第一步，重新評估產品組合之外，聚焦新需求、快速創新也可能製造新機會。例如，中國金融公司螞蟻金服，為其保險產品增加免費的病毒相關保險，不只滿足客戶，同時提高他們對公司在線產品的認識及忠誠度；將投資用在成本相對較低的研發、轉型或併購亦是選擇，如知名的蘋果電腦，2001年即使收入減少33％，仍增加13％的研發支出，這才迎來2003年推出iTunes後的快速成長時期。
4. 找尋新的消費習慣
危機之後某些改變可能會持續下去，以2003年SARS造成的產業影響為例，電子商務的應用在疫後有顯著的成長。新冠肺炎放大了數位轉型的重要性，不少在這之前做好轉型的實體起家業者都在這次獲得初步勝利。比如全聯、戶外服飾Timberland、美妝品牌Make Up For Ever、嬌蘭等，連一年半前才架構電商系統的桂冠線上業績也成長3成，當前企業可著眼線上教育、遠程工作、醫療觀念的改變等等並從消費習慣著手開創新事業。
全球化之下現代企業經營環境瞬息萬變且牽連甚廣，面對來自政治、科技、全球經濟、天災或疾病等外部因素而生的危機，企業應保有風險意識、隨時做好應變準備，以減輕危機對企業和客戶的影響。只有從波疫情中習得更充足的應對經驗及更長遠的應變計畫，才有機會挺過一次次衝擊與改革，邁向企業永續經營。